A IA não é uma bolha

1 de outubro de 2026

Por Brian Holman · Fundador e CEO, Dezota LLC

Sei quanto custa transformar uma ideia em software que funciona.

Captei capital de risco, construí empresas, projetei plataformas, contratei engenheiros e vivi a longa e cara distância entre saber o que um produto deveria fazer e conseguir que ele faça. Passei mais de trinta anos transitando entre o teclado, o diagrama de arquitetura e o escritório executivo. Fui programador, arquiteto web, diretor de tecnologia, diretor de produto, diretor de operações, presidente e CEO.

Então, quando digo que o que estou vivendo com a IA é diferente de tudo o que já vivi, tenho uma base de comparação.

Em menos de um mês, trabalhando com agentes de IA, fiz avanços que parecem equivalentes ao que antes me levaria um ano com uma equipe de aproximadamente cinquenta pessoas.

Leia isso de novo.

Essa é minha avaliação do meu próprio trabalho, não um experimento controlado nem uma afirmação de que todos terão o mesmo resultado. Mas conheço o trabalho. Conheço as decisões, as dependências, o esforço de engenharia e as reuniões que antes separavam uma ideia da sua implementação.

“Estou vendo essa distância desaparecer.”

Quando descrevo a mudança como um aumento de cem vezes na produtividade, tento comunicar a dimensão do que se sente naquela posição. Um pouco mais rápido não chega perto. Um preenchimento automático melhor também não.

Esta é uma forma diferente de construir.

Leio os artigos que alertam que a IA está supervalorizada, que a bolha vai estourar, que se gasta dinheiro demais e que podemos caminhar para um desastre econômico. Alguns levantam questões sérias. Mas, quando esses alertas se tornam um veredicto sobre a tecnologia em si, deixam escapar o que está acontecendo diante de mim.

A IA não é uma bolha.

Acredito que seja a expansão mais significativa da capacidade produtiva humana que encontrei na minha vida.

No verão de 1982, aos onze anos, usei os US$ 500 que ganhei vendendo uma vaca numa exposição agropecuária para comprar meu primeiro computador. Minha mãe achou que eu estava desperdiçando dinheiro. Comecei a programar e pensei: este é o futuro. Eu não queria ser fazendeiro como meu pai. Queria fazer aquilo. Vendi meu primeiro aplicativo aos quatorze anos.

No primeiro ano em BYU, no outono de 1988, fiz uma disciplina de história mundial sem livro didático. O professor dava suas aulas, e todos tentavam acompanhar usando blocos amarelos. Eu tinha um computador portátil Tandy Model 102 comprado no ensino médio. Digitava cem palavras por minuto. Meus colegas pediam cópias das minhas anotações.

Eu enxergava uma utilidade para aquela máquina muito antes de levar um laptop à aula se tornar comum.

Mais tarde, como programador na biblioteca Harold B. Lee de BYU, trabalhava com Gopher quando baixei o Mosaic na minha estação DEC Alpha. Ver a web gráfica pela primeira vez foi um daqueles momentos inesquecíveis. Aquela coisa chamada web seria incrível.

Em janeiro de 1994, criei o primeiro site da biblioteca e coloquei coleções especiais on-line. Depois fui coautor de Instant JavaScript, enquanto a web se tornava um lugar para construir aplicativos.

Na Novell, passei quatro anos tentando levar um gigante das redes à era da web. Criamos comércio on-line, trabalhamos para aproximar o NetWare da web e desenvolvemos uma intranet premiada. Eu queria a web incorporada ao que a empresa fazia.

Na minha visão, a organização estava apegada demais ao passado. Enxergar a oportunidade era mais fácil do que fazer todos avançarem em direção a ela.

Depois fui recrutado pela WebMiles, meu primeiro cargo executivo e minha primeira experiência numa startup financiada por capital de risco. Captamos US$ 40 milhões para criar um programa universal de fidelidade com milhas aéreas. Nosso piloto da Ralphs com a Kroger demonstrou o que chamávamos de efeito de fidelidade: clientes passavam por um supermercado mais próximo para ganhar recompensas em outro.

Eu acreditava no negócio. Também via os excessos. Gastamos milhões numa publicidade de “alugue um parente” que, na minha opinião, pouco ajudava o produto. Vivemos nossa parte das loucuras da era pontocom.

Depois do 11 de setembro, a Kroger, nossa maior cliente, responsável por cerca de setenta por cento da receita, hesitou em promover viagens. Eu acreditava que mais financiamento permitiria atravessar a interrupção. Nossos investidores não o ofereceram, e encerramos as atividades.

Eu estava dentro de uma empresa que virou vítima do colapso pontocom. Quando alguém menciona Pets.com, entendo o alerta. Também lembro de uma ideia útil presa entre a concentração de clientes, um terrível choque externo e investidores que não queriam continuar.

Na Geolux e depois na PointeCast, usávamos a web para oferecer treinamento. Na PointeCast, captamos milhões de dólares em capital de risco, desenvolvemos um sistema de gestão de aprendizagem, adquirimos tecnologia e atendemos mais de mil clientes pelo mundo.

Mais tarde, quando voltei a BYU para fazer meu MBA executivo após sete anos como executivo, comprei o primeiro iPhone. Meus colegas usavam BlackBerry e acharam o preço absurdo. Por que gastar tanto com esse iPhone? Eu respondia: pessoal, confiem em mim. O iPhone é o futuro.

Na Close To My Heart, fui o arquiteto principal do Studio J, nossa plataforma on-line patenteada de colagem de fotos e álbuns digitais. Investimos milhões em pesquisa e desenvolvimento e contratamos uma empresa privada de P&D para complementar a equipe interna. Mesmo com essa ajuda, provavelmente estávamos cerca de um ano atrasados enquanto tentávamos lançá-la.

Tínhamos uma grande visão, mas executá-la era extraordinariamente difícil. Sei quanto esforço existia por trás da experiência aparentemente simples que o cliente via na tela.

Mais tarde, trabalhei na modernização de sistemas financeiros globais, em análise geoespacial e na transformação da plataforma de comércio de uma empresa global. Tornei-me presidente da Younique. Hoje estou de volta à Dezota, construindo o WealthProof para ajudar as pessoas a entender seus investimentos e tomar decisões mais bem informadas.

O fio condutor é que repetidamente trabalhei onde algo desconhecido estava se tornando útil.

Também passei a vida ouvindo alguma versão da mesma pergunta: por que você está gastando dinheiro nisso?

Fui um dos primeiros usuários do Palm Pilot e adotei o Treo quando essas capacidades passaram para um telefone. Em maio de 2013, recebi um smartwatch Pebble do Kickstarter. Como não encontrava um mostrador de que gostasse, programei o Moontiles. Uma olhada no pulso me ajudava a filtrar notificações sem pegar o telefone a toda hora.

Quando a Apple entrou no mercado de smartwatches, adotei o dela também. Cheguei a ler as instruções depois de agitar o pulso sem sucesso num caixa da Home Depot. Ser um dos primeiros nunca significou que todas as funções fossem óbvias ou todas as experiências tranquilas. Significava enxergar uma razão para superar as arestas.

Também comprei o Apple Vision Pro no lançamento. Ainda está em evolução. Ainda é pesado demais. Mas é incrível, e acredito que aponte para pelo menos um aspecto do futuro. Posso ver as limitações de um aparelho e ainda entender por que ele importa.

É assim que me reconheço no adotante inicial descrito por Geoffrey Moore em Crossing the Chasm. Estou disposto a superar as arestas porque vejo o que aquela capacidade torna possível.

Hoje, laptops e smartphones são parte comum do cotidiano, e smartwatches são familiares. Esquecemos como novos hábitos podem parecer estranhos antes de se tornarem normais.

Com a IA, acho que ainda estamos subestimando a mudança.

Eu já havia usado ferramentas anteriores de programação com IA no JetBrains. Ajudavam, mas às vezes parecia que eu dizia a mesma coisa vinte vezes antes de acertarem. Conheço a diferença entre uma ferramenta promissora e irritante e uma parceria que transforma o trabalho.

Minha experiência com ChatGPT-6 Astra se parece com reger uma orquestra.

Trago a visão, o contexto de negócios, a arquitetura e o discernimento. Decido o que queremos alcançar. Dirijo o trabalho, questiono os resultados e mantenho as peças avançando para um produto coerente. Mas agora posso trabalhar com agentes que me ajudam a pensar nos problemas e levar o trabalho adiante num ritmo que eu mal teria imaginado.

A parte extraordinária é a continuidade. Posso passar da estratégia à arquitetura, da arquitetura à implementação e de um problema a uma tentativa de solução sem colocar cada transição na fila de outra pessoa.

Continuo responsável por saber se o resultado faz sentido. Minha experiência importa. Os testes também. Mas minha capacidade de agir com base nessa experiência mudou drasticamente.

Ao longo dos anos, trabalhei com engenheiros excepcionais que pareciam vinte ou cinquenta vezes mais produtivos que seus colegas. Essas pessoas podiam transformar um projeto. Também eram escassas, caras e, às vezes, difíceis de integrar numa equipe. Uma produção individual brilhante nem sempre tornava a organização inteira mais eficaz.

Agora imagine dirigir uma orquestra inteira com essa capacidade disponível em todos os seus integrantes. É a analogia mais próxima do que vivo. Posso perseguir uma ideia enquanto ela ainda está viva na minha mente, em vez de ver sua energia se esgotar entre repasses, agendamentos e negociações.

O investimento feito para treinar esses modelos chegou à minha mesa como capacidade útil. A inteligência, a agilidade de resposta e a qualidade da parceria estão mudando o que posso tentar.

Por isso a cobertura cética me deixa impaciente, mesmo quando entendo a preocupação por trás dela.

O artigo de Jonathan Weil no Wall Street Journal pergunta o que acontece quando empresas que dependem de financiamento externo deixam de consegui-lo. A reportagem da CNBC sobre o alerta de Michael Burry questiona se a receita consegue sustentar os investimentos de capital.

São questões reais de negócios. Captei recursos e administrei orçamentos. Entendo que o dinheiro pode acabar enquanto um produto ainda tem potencial.

Heather Stewart no Guardian teme que dívidas e obrigações futuras de computação espalhem perdas entre empresas interconectadas. Ingmar Rentzhog na Forbes descreve como perdas da IA poderiam se combinar com choques energéticos e climáticos para causar uma crise de crédito. A reportagem australiana da ABC News levanta questões sobre centros de dados financiados por dívida e inflação chegando antes dos ganhos de produtividade. Esses argumentos merecem atenção pelos seus próprios méritos.

Não posso garantir que cada centro de dados recuperará seu custo. Não posso garantir que cada investidor pagou o preço certo. Espero que empresas fracassem, dinheiro seja desperdiçado e fortunas se revertam.

Eu construía negócios na web durante o colapso pontocom. Empresas fracassaram. A web continuou se tornando essencial. Um investimento ruim podia coexistir com uma invenção extraordinária.

Se uma empresa de IA fracassar, isso dirá algo sobre seu financiamento, sua execução ou seu mercado. Não apagará a capacidade produtiva já disponível para pessoas como eu.

As críticas à utilidade se aproximam mais do centro da minha discordância.

A reportagem do Business Insider sobre o ceticismo de Steve Hanke reúne dúvidas sobre modelos de linguagem e previsões espetaculares de receita.

Não preciso que um modelo alcance inteligência humana em todas as dimensões para transformar meu trabalho. Preciso que ele me ajude a resolver problemas reais. Já está fazendo isso.

A reportagem da Fortune sobre Kara Swisher destaca a resistência a experiências artificiais e o desejo de conexão humana autêntica.

Compartilho esse desejo. Uso a IA para ajudar a construir um produto útil, com um propósito que vem de mim. A ambição humana continua no centro do trabalho.

Na Entrepreneur, Solo Ceesay argumenta que a revolução é principalmente marketing, apontando efeitos medidos limitados e demanda fraca.

Posso aceitar que muitas organizações ainda não mudaram sua forma de trabalhar. Minha própria experiência mostra o que se torna possível quando alguém com profundo conhecimento do domínio leva essas ferramentas a sério e reorganiza o trabalho em torno delas. Acredito que muitos outros vão descobrir essa possibilidade.

E o comentário de Sanjot Malhi na Fortune, apesar do título cético, faz uma distinção que acolho: muitos negócios de produtividade com IA podem não ter uma vantagem duradoura, enquanto a IA em si tem enorme potencial.

Concordo. Um mercado cheio de produtos fracos não reduz o poder disponível para quem sabe o que construir.

Meus trinta anos de experiência se tornaram mais valiosos porque consigo colocá-los mais em prática. Arquitetura, discernimento sobre produto, liderança e a capacidade de reconhecer uma resposta ruim importam. A IA amplia muito o alcance dessas capacidades.

Essa é a oportunidade que eu gostaria que mais pessoas enxergassem.

Pense em quem tem uma ideia útil, mas nunca pôde pagar uma equipe. No especialista que entende um problema, mas nunca teve recursos para construir uma solução. Na pequena empresa que convive com um sistema inadequado porque substituí-lo estava além do orçamento.

“Quantas ideias ficaram presas atrás do custo da execução?”

Acredito que estamos começando a reduzir essa barreira numa escala que mal imaginamos. Mais pessoas poderão tentar. Mais experimentos serão possíveis. Alguns vão fracassar. Outros virarão produtos, negócios e formas de trabalhar para os quais ainda não temos nomes.

Haverá disrupção. Pessoas preocupadas com seus empregos merecem mais que uma promessa alegre. Teremos de aprender novas habilidades, repensar organizações e decidir como incluir mais pessoas nessa oportunidade. Mas reduzir toda a história a demissões ignora o outro lado da equação: a nova capacidade de criar.

Quando recorro a uma analogia tão grande quanto a Revolução Industrial, é disso que falo. O custo e a velocidade de transformar a intenção humana em trabalho útil estão mudando. No meu canto do mundo, já sinto isso.

Não estou pedindo que você compre uma ação específica. Estou pedindo que participe. Traga um problema real. Aprenda a dirigir as ferramentas. Coloque sua experiência na conversa. Vá longe o suficiente para ver o que acontece quando a tecnologia encontra um trabalho que você entende.

Depois decida se isto é principalmente marketing.

Passei minha carreira reconhecendo possibilidades antes de parecerem óbvias. Também a passei fazendo o trabalho difícil de transformá-las em produtos. Pela primeira vez, a capacidade disponível para mim está alcançando a amplitude do que consigo imaginar.

Por isso sou tão apaixonado por este momento.

Estou na cadeira do maestro, e a orquestra começou a tocar.

A IA não é uma bolha.

Estamos no início de algo muito maior do que ainda conseguimos ver.