L’IA non è una bolla

1 ottobre 2026

Di Brian Holman · Fondatore e CEO, Dezota LLC

So quanto costa trasformare un’idea in software funzionante.

Ho raccolto capitale di rischio, fondato aziende, progettato piattaforme, assunto ingegneri e vissuto la lunga e costosa distanza tra sapere cosa dovrebbe fare un prodotto e riuscire a farglielo fare. Da oltre trent’anni mi muovo tra la tastiera, lo schema architetturale e l’ufficio dirigenziale. Sono stato programmatore, architetto web, direttore tecnico, direttore di prodotto, direttore operativo, presidente e CEO.

Quindi, quando dico che ciò che sto vivendo con l’IA non assomiglia a nulla di quanto ho vissuto prima, ho una base di confronto.

In meno di un mese, lavorando con agenti di IA, ho compiuto progressi che mi sembrano equivalenti a ciò che un tempo mi avrebbe richiesto un anno con un team di circa cinquanta persone.

Rileggi questa frase.

È la mia valutazione del mio lavoro, non un esperimento controllato né l’affermazione che tutti otterranno lo stesso risultato. Ma conosco il lavoro. Conosco le decisioni, le dipendenze, l’impegno ingegneristico e le riunioni che un tempo si frapponevano tra un’idea e la sua realizzazione.

«Sto vedendo quella distanza crollare.»

Quando descrivo il cambiamento come una produttività centuplicata, cerco di comunicare la portata di ciò che si prova in quella posizione. Un po’ più veloce non basta a descriverlo. Un completamento automatico migliore nemmeno.

Questo è un modo diverso di costruire.

Leggo gli articoli che avvertono che l’IA è sopravvalutata, che la bolla sta per scoppiare, che si spendono troppi soldi e che potremmo andare incontro a un disastro economico. Alcuni pongono domande serie. Ma quando questi avvertimenti diventano un verdetto sulla tecnologia stessa, perdono di vista ciò che accade davanti a me.

L’IA non è una bolla.

Credo sia l’espansione più significativa della capacità produttiva umana che abbia incontrato nella mia vita.

Nell’estate del 1982, a undici anni, spesi i 500 dollari guadagnati vendendo una mucca a una fiera zootecnica per comprare il mio primo computer. Mia madre pensava che stessi sprecando soldi. Cominciai a programmare e pensai: questo è il futuro. Non volevo fare l’allevatore come mio padre. Volevo fare questo. Vendetti la mia prima applicazione a quattordici anni.

Da matricola alla BYU, nell’autunno del 1988, seguii un corso di storia mondiale senza libro di testo. Il professore parlava e tutti cercavano di stargli dietro con blocchi gialli. Avevo un portatile Tandy Model 102 comprato alle superiori. Digitavo cento parole al minuto. I compagni mi chiedevano copie degli appunti.

Vedevo un’utilità per quella macchina molto prima che portare un computer a lezione diventasse normale.

Più tardi, come programmatore nella biblioteca Harold B. Lee della BYU, lavoravo con Gopher quando scaricai Mosaic sulla mia workstation DEC Alpha. Vedere il web grafico per la prima volta fu uno di quei momenti indimenticabili. Questa cosa chiamata web sarebbe stata fantastica.

Nel gennaio 1994 creai il primo sito della biblioteca e pubblicai online le collezioni speciali. In seguito fui coautore di Instant JavaScript, mentre il web diventava un luogo dove costruire applicazioni.

Alla Novell passai quattro anni cercando di portare un gigante delle reti nell’era del web. Costruimmo il commercio online, lavorammo per integrare meglio il web in NetWare e sviluppammo una intranet premiata. Volevo il web incorporato nelle attività dell’azienda.

Dal mio punto di vista, l’organizzazione era troppo legata al passato. Vedere l’opportunità era più facile che convincere tutti ad avanzare verso di essa.

Poi fui assunto da WebMiles: il mio primo incarico dirigenziale e la prima esperienza in una startup finanziata con capitale di rischio. Raccogliemmo 40 milioni di dollari per creare un programma universale di fedeltà con miglia aeree. Il nostro progetto pilota Ralphs con Kroger mostrò quello che chiamavamo l’effetto fedeltà: i clienti superavano un supermercato più vicino per ottenere premi in un altro.

Credevo nell’attività. Vedevo anche gli eccessi. Spendevamo milioni in pubblicità «affitta un parente» che, secondo me, faceva poco per il prodotto reale. Vivemmo la nostra parte delle follie delle dot-com.

Dopo l’11 settembre, Kroger, il nostro cliente più grande, responsabile di circa il settanta per cento dei ricavi, esitò a promuovere i viaggi. Credevo che altri finanziamenti potessero farci superare l’interruzione. Gli investitori non li fornirono e chiudemmo.

Ero dentro un’azienda diventata vittima del crollo delle dot-com. Quando qualcuno cita Pets.com, capisco l’avvertimento. Ricordo anche un’idea utile intrappolata tra concentrazione dei clienti, un terribile shock esterno e investitori che non volevano continuare.

Alla Geolux e poi alla PointeCast usavamo il web per offrire formazione. Alla PointeCast raccogliemmo milioni di dollari in capitale di rischio, sviluppammo un sistema di gestione dell’apprendimento, acquisimmo tecnologia e servimmo più di mille clienti nel mondo.

Più tardi, tornato alla BYU per un MBA executive dopo sette anni da dirigente, comprai il primo iPhone. I compagni avevano BlackBerry e pensavano che avessi pagato una cifra assurda. Perché spendere tanto per questo iPhone? Rispondevo: ragazzi, fidatevi. L’iPhone è il futuro.

Alla Close To My Heart ero l’architetto principale di Studio J, la nostra piattaforma online brevettata per collage fotografici e scrapbooking digitale. Investimmo milioni in ricerca e sviluppo e coinvolgemmo una società privata di R&S per affiancare il team interno. Anche con quell’aiuto, eravamo probabilmente in ritardo di circa un anno mentre cercavamo di lanciarla.

Avevamo una grande visione, ma realizzarla era straordinariamente difficile. So quanto lavoro si nascondeva dietro l’esperienza apparentemente semplice che il cliente vedeva sullo schermo.

Più tardi lavorai alla modernizzazione di sistemi finanziari globali, all’analisi geospaziale e alla trasformazione della piattaforma commerciale di un’azienda internazionale. Diventai presidente di Younique. Oggi sono di nuovo alla Dezota, dove costruisco WealthProof per aiutare le persone a capire i loro investimenti e prendere decisioni più informate.

Il filo conduttore è che mi sono trovato ripetutamente a lavorare dove qualcosa di sconosciuto stava diventando utile.

Ho anche passato la vita a sentire varianti della stessa domanda: perché spendi soldi per quello?

Fui tra i primi utenti di Palm Pilot e adottai il Treo quando quelle funzioni passarono al telefono. Nel maggio 2013 ricevetti uno smartwatch Pebble da Kickstarter. Non trovando un quadrante che mi piacesse, scrissi Moontiles. Uno sguardo al polso mi aiutava a filtrare le notifiche senza prendere continuamente il telefono.

Quando Apple entrò nel mercato degli smartwatch, adottai anche il suo. Dovetti perfino leggere le istruzioni dopo aver agitato invano il polso alla cassa di Home Depot. Essere tra i primi non ha mai significato che ogni funzione fosse ovvia o ogni esperienza fluida. Significava vedere una ragione per superare le imperfezioni.

Comprai anche Apple Vision Pro al lancio. È ancora in evoluzione. È ancora troppo pesante. Ma è straordinario e credo indichi almeno un aspetto del futuro. Posso vedere i limiti di un dispositivo e capire comunque perché conta.

È così che mi riconosco nell’adottante precoce descritto da Geoffrey Moore in Crossing the Chasm. Sono disposto a superare le imperfezioni perché vedo ciò che quella capacità rende possibile.

Oggi portatili e smartphone fanno parte della vita quotidiana e gli smartwatch sono familiari. Dimentichiamo quanto possano sembrare strane le nuove abitudini prima di diventare normali.

Con l’IA, credo che stiamo ancora sottovalutando il cambiamento.

Avevo usato strumenti precedenti di programmazione con IA in JetBrains. Aiutavano, ma a volte mi sembrava di ripetere la stessa cosa venti volte prima che la facessero bene. Conosco la differenza tra uno strumento promettente ma esasperante e una collaborazione che cambia il lavoro.

La mia esperienza con ChatGPT-6 Astra assomiglia a dirigere un’orchestra.

Porto la visione, il contesto aziendale, l’architettura e il giudizio. Decido ciò che vogliamo raggiungere. Dirigo il lavoro, metto in discussione i risultati e faccio avanzare i pezzi verso un prodotto coerente. Ma ora posso lavorare con agenti che mi aiutano a ragionare sui problemi e a portare avanti il lavoro a un ritmo che avrei a malapena immaginato.

La parte straordinaria è la continuità. Posso passare dalla strategia all’architettura, dall’architettura all’implementazione e da un problema a un tentativo di soluzione senza mettere ogni passaggio nella coda di qualcun altro.

Sono ancora responsabile di sapere se il risultato ha senso. La mia esperienza conta. Anche i test. Ma la mia capacità di agire sulla base di quell’esperienza è cambiata radicalmente.

Negli anni ho lavorato con ingegneri eccezionali che sembravano venti o cinquanta volte più produttivi dei colleghi. Potevano cambiare un progetto. Erano anche rari, costosi e a volte difficili da integrare in un team. Un lavoro individuale brillante non rendeva sempre l’intera organizzazione più efficace.

Ora immagina di dirigere un’intera orchestra con quella capacità disponibile ovunque. È l’analogia più vicina a ciò che vivo. Posso seguire un’idea mentre è ancora viva nella mia mente, invece di vederne l’energia svanire tra passaggi di consegne, calendari e trattative.

L’investimento nell’addestramento di questi modelli è arrivato sulla mia scrivania come capacità utile. L’intelligenza, la reattività e la qualità della collaborazione cambiano ciò che posso tentare.

Ecco perché la copertura scettica mi rende impaziente, anche quando capisco la preoccupazione che la motiva.

L’articolo di Jonathan Weil sul Wall Street Journal chiede cosa accada quando le aziende che dipendono da finanziamenti esterni non riescono più a ottenerli. Il resoconto di CNBC sull’avvertimento di Michael Burry mette in dubbio che i ricavi possano sostenere le spese in conto capitale.

Sono vere questioni aziendali. Ho raccolto fondi e gestito budget. Capisco che la liquidità possa esaurirsi mentre un prodotto resta promettente.

Heather Stewart sul Guardian teme che debito e impegni futuri di calcolo diffondano perdite tra aziende interconnesse. Ingmar Rentzhog su Forbes descrive come le perdite dell’IA potrebbero combinarsi con shock energetici e climatici creando una crisi del credito. Il servizio australiano di ABC News solleva dubbi sui data center finanziati a debito e sull’inflazione che arriva prima dei guadagni di produttività. Questi argomenti meritano attenzione per ciò che sostengono.

Non posso dire che ogni data center recupererà il suo costo. Non posso dire che ogni investitore abbia pagato il prezzo giusto. Mi aspetto fallimenti, denaro sprecato e fortune che si capovolgono.

Costruivo imprese web durante il crollo delle dot-com. Le aziende fallivano. Il web continuava a diventare essenziale. Un cattivo investimento poteva coesistere con un’invenzione straordinaria.

Se un’azienda di IA fallisce, il suo fallimento ci dirà qualcosa sul finanziamento, sull’esecuzione o sul mercato. Non cancellerà la capacità produttiva già disponibile per persone come me.

Le critiche all’utilità sono più vicine al cuore del mio disaccordo.

Il resoconto di Business Insider sullo scetticismo di Steve Hanke unisce dubbi sui modelli linguistici e sulle previsioni spettacolari dei ricavi.

Non ho bisogno che un modello raggiunga un’intelligenza di livello umano in ogni dimensione per trasformare il mio lavoro. Ho bisogno che mi aiuti a risolvere problemi reali. Lo sta già facendo.

Il servizio di Fortune su Kara Swisher sottolinea la resistenza alle esperienze artificiali e il desiderio di un’autentica connessione umana.

Condivido quel desiderio. Uso l’IA per contribuire a costruire un prodotto utile, con uno scopo che viene da me. L’ambizione umana resta al centro del lavoro.

Su Entrepreneur, Solo Ceesay sostiene che la rivoluzione sia soprattutto marketing, citando effetti misurati limitati e domanda debole.

Posso accettare che molte organizzazioni non abbiano ancora cambiato il loro modo di lavorare. La mia esperienza mostra ciò che diventa possibile quando qualcuno con una profonda conoscenza del settore prende sul serio questi strumenti e riorganizza il lavoro intorno a essi. Credo che molti altri scopriranno questa possibilità.

E il commento di Sanjot Malhi su Fortune, nonostante il titolo scettico, fa una distinzione che apprezzo: molte aziende di produttività con IA potrebbero non avere un vantaggio duraturo, mentre l’IA stessa ha un potenziale enorme.

Sono d’accordo. Un mercato affollato di prodotti deboli non diminuisce la potenza disponibile per chi sa cosa costruire.

I miei trent’anni di esperienza sono diventati più preziosi perché posso sfruttarli di più. Architettura, giudizio sul prodotto, leadership e capacità di riconoscere una cattiva risposta contano. L’IA dà a queste capacità una portata molto più ampia.

Questa è l’opportunità che vorrei vedessero più persone.

Pensa alla persona con un’idea utile che non ha mai potuto permettersi un team. Allo specialista che capisce un problema ma non ha mai avuto risorse per costruire una soluzione. Alla piccola impresa che sopporta un sistema inadeguato perché sostituirlo supera il suo budget.

«Quante idee sono rimaste intrappolate dietro il costo dell’esecuzione?»

Credo che stiamo iniziando ad abbassare quella barriera su una scala appena immaginabile. Più persone potranno provare. Saranno possibili più esperimenti. Alcuni falliranno. Altri diventeranno prodotti, aziende e modi di lavorare per cui non abbiamo ancora un nome.

Ci saranno sconvolgimenti. Chi teme per il proprio lavoro merita più di una promessa allegra. Dovremo imparare nuove competenze, ripensare le organizzazioni e decidere come coinvolgere più persone in questa opportunità. Ma ridurre l’intera storia ai licenziamenti ignora l’altro lato dell’equazione: la nuova capacità di creare.

Quando ricorro a un’analogia grande come la Rivoluzione industriale, intendo questo. Il costo e la velocità di trasformare l’intenzione umana in lavoro utile stanno cambiando. Nel mio angolo di mondo lo sento già.

Non ti chiedo di comprare un titolo specifico. Ti chiedo di partecipare. Porta un problema reale. Impara a dirigere gli strumenti. Porta la tua esperienza nella conversazione. Vai abbastanza avanti da vedere cosa accade quando la tecnologia incontra un lavoro che capisci.

Poi decidi se questo è soprattutto marketing.

Ho passato la carriera a riconoscere possibilità prima che sembrassero ovvie. Ho anche svolto il lavoro doloroso necessario per trasformarle in prodotti. Per la prima volta, la capacità a mia disposizione sta raggiungendo l’ampiezza di ciò che posso immaginare.

Ecco perché questo momento mi appassiona tanto.

Sono sulla sedia del direttore e l’orchestra ha cominciato a suonare.

L’IA non è una bolla.

Siamo all’inizio di qualcosa di molto più grande di ciò che ancora riusciamo a vedere.