L’IA n’est pas une bulle

1 octobre 2026

Par Brian Holman · Fondateur et PDG, Dezota LLC

Je sais ce qu’il en coûte de transformer une idée en logiciel qui fonctionne.

J’ai levé du capital-risque, créé des entreprises, conçu des plateformes, recruté des ingénieurs et vécu la longue et coûteuse distance entre savoir ce qu’un produit devrait faire et réussir à le lui faire faire. Depuis plus de trente ans, je passe du clavier au schéma d’architecture, puis au bureau de direction. J’ai été programmeur, architecte web, directeur technique, directeur produit, directeur des opérations, président et PDG.

Alors, quand je dis que ce que je vis avec l’IA ne ressemble à rien de ce que j’ai vécu auparavant, j’ai des points de comparaison.

En moins d’un mois, en travaillant avec des agents d’IA, j’ai réalisé des progrès qui me semblent équivalents à ce qui m’aurait autrefois demandé un an avec une équipe d’environ cinquante personnes.

Relisez cette phrase.

C’est mon appréciation de mon propre travail, pas une expérience contrôlée ni l’affirmation que chacun obtiendra le même résultat. Mais je connais le travail. Je connais les décisions, les dépendances, l’effort d’ingénierie et les réunions qui s’interposaient entre une idée et sa réalisation.

« Je regarde cette distance s’effondrer. »

Quand je parle d’une productivité multipliée par cent, j’essaie de transmettre l’ampleur de ce que l’on ressent à cette place. Un peu plus vite ne décrit pas la situation. Une meilleure saisie automatique non plus.

C’est une autre façon de construire.

Je lis les articles qui préviennent que l’IA est surmédiatisée, que la bulle va éclater, que l’on dépense trop et qu’une catastrophe économique pourrait nous attendre. Certains posent des questions sérieuses. Mais lorsque ces avertissements deviennent un verdict sur la technologie elle-même, ils passent à côté de ce qui se déroule sous mes yeux.

L’IA n’est pas une bulle.

Je crois qu’elle représente la plus importante expansion des capacités productives humaines que j’aie rencontrée dans ma vie.

À l’été 1982, à onze ans, j’ai consacré les 500 dollars gagnés en vendant une vache à une foire agricole à mon premier ordinateur. Ma mère pensait que je gaspillais mon argent. J’ai commencé à programmer et je me suis dit : voilà l’avenir. Je ne voulais pas être éleveur comme mon père. Je voulais faire cela. J’ai vendu ma première application à quatorze ans.

En première année à BYU, à l’automne 1988, j’ai suivi un cours d’histoire mondiale sans manuel. Le professeur parlait, et tous les autres essayaient de suivre sur des blocs jaunes. J’avais un ordinateur portable Tandy Model 102 acheté au lycée. Je tapais cent mots à la minute. Mes camarades me demandaient des copies de mes notes.

Je voyais l’utilité de cette machine bien avant que venir en cours avec un ordinateur portable ne devienne banal.

Plus tard, programmeur à la bibliothèque Harold B. Lee de BYU, je travaillais avec Gopher lorsque j’ai téléchargé Mosaic sur ma station DEC Alpha. Découvrir le web graphique pour la première fois fait partie de ces moments inoubliables. Ce truc, le web, allait être formidable.

En janvier 1994, j’ai créé le premier site de la bibliothèque et mis ses collections spéciales en ligne. J’ai ensuite coécrit Instant JavaScript, alors que le web devenait un espace où construire des applications.

Chez Novell, j’ai passé quatre ans à essayer de faire entrer un géant des réseaux dans l’ère du web. Nous avons créé du commerce en ligne, cherché à mieux intégrer le web dans NetWare et développé un intranet primé. Je voulais que le web fasse partie intégrante des activités de l’entreprise.

À mes yeux, l’organisation était trop attachée à son passé. Voir l’occasion était plus facile que faire avancer tout le monde dans cette direction.

J’ai ensuite été recruté chez WebMiles : mon premier poste de dirigeant et ma première expérience dans une startup financée par du capital-risque. Nous avons levé 40 millions de dollars pour créer un programme universel de fidélité en miles aériens. Notre pilote Ralphs avec Kroger montrait ce que nous appelions l’effet de fidélité : les clients dépassaient un magasin plus proche pour gagner des récompenses ailleurs.

Je croyais à l’activité. Je voyais aussi les excès. Nous avons dépensé des millions dans une publicité « louez un parent » qui, selon moi, apportait peu au produit. Nous avons vécu notre part de folies de l’époque des dot-com.

Après le 11 septembre, Kroger, notre principal client qui représentait environ soixante-dix pour cent du chiffre d’affaires, hésitait à promouvoir les voyages. Je pensais qu’un financement supplémentaire permettrait de passer ce cap. Nos investisseurs ne l’ont pas apporté, et nous avons fermé.

J’étais à l’intérieur d’une entreprise devenue victime du krach des dot-com. Quand quelqu’un évoque Pets.com, je comprends l’avertissement. Je me souviens aussi d’une idée utile prise entre la concentration des clients, un terrible choc extérieur et des investisseurs refusant de continuer.

Chez Geolux, puis PointeCast, nous utilisions le web pour dispenser des formations. Chez PointeCast, nous avons levé des millions de dollars de capital-risque, développé un système de gestion de l’apprentissage, acquis des technologies et servi plus de mille clients dans le monde.

Plus tard, de retour à BYU pour un MBA pour cadres après sept ans comme dirigeant, j’ai acheté le premier iPhone. Mes camarades avaient des BlackBerry et trouvaient le prix exorbitant. Pourquoi dépenser autant pour cet iPhone ? Je répondais : les amis, faites-moi confiance. L’iPhone, c’est l’avenir.

Chez Close To My Heart, j’étais l’architecte principal de Studio J, notre plateforme en ligne brevetée de collages photo et de scrapbooking numérique. Nous avons investi des millions en recherche et développement et fait appel à une société privée de R&D pour compléter notre équipe interne. Malgré cette aide, nous avions probablement environ un an de retard dans sa mise sur le marché.

Notre vision était ambitieuse, mais sa réalisation était extraordinairement difficile. Je sais combien d’efforts se cachaient derrière l’expérience apparemment simple que le client voyait à l’écran.

Plus tard, j’ai travaillé sur la modernisation de systèmes financiers mondiaux, l’analyse géospatiale et la transformation de la plateforme commerciale d’une entreprise internationale. Je suis devenu président de Younique. Aujourd’hui, de retour chez Dezota, je construis WealthProof pour aider les gens à comprendre leurs investissements et à prendre des décisions mieux éclairées.

Le fil conducteur, c’est de m’être retrouvé à plusieurs reprises là où quelque chose d’inconnu devenait utile.

J’ai aussi passé ma vie à entendre des variantes de la même question : pourquoi dépenser de l’argent pour cela ?

J’ai adopté tôt le Palm Pilot, puis le Treo lorsque ces fonctionnalités ont rejoint le téléphone. En mai 2013, j’ai reçu une montre connectée Pebble issue de Kickstarter. Ne trouvant pas de cadran à mon goût, j’ai programmé Moontiles. Un regard au poignet m’aidait à trier les notifications sans sortir constamment mon téléphone.

Lorsque Apple est entré sur le marché des montres connectées, j’ai aussi adopté la sienne. J’ai même dû lire les instructions après avoir agité inutilement mon poignet à une caisse de Home Depot. Être parmi les premiers n’a jamais voulu dire que toutes les fonctions étaient évidentes ou toutes les expériences fluides. Cela voulait dire que je voyais une raison de surmonter les imperfections.

J’ai aussi acheté l’Apple Vision Pro dès sa sortie. Il reste en développement. Il est encore trop lourd. Mais il est remarquable, et je pense qu’il annonce au moins une facette de l’avenir. Je peux voir les limites d’un appareil et comprendre malgré tout pourquoi il compte.

C’est ainsi que je me reconnais dans l’adopteur précoce décrit par Geoffrey Moore dans Crossing the Chasm. Je suis prêt à surmonter les imperfections parce que je vois ce que ces capacités rendent possible.

Aujourd’hui, ordinateurs portables et smartphones font partie du quotidien, et les montres connectées sont familières. Nous oublions à quel point de nouvelles habitudes peuvent sembler étranges avant de devenir normales.

Avec l’IA, je pense que nous sous-estimons encore le changement.

J’avais utilisé des outils de programmation assistée par IA plus anciens dans JetBrains. Ils aidaient, mais j’avais parfois l’impression de leur répéter vingt fois la même chose avant qu’ils comprennent. Je connais la différence entre un outil prometteur mais exaspérant et une collaboration qui transforme le travail.

Mon expérience avec ChatGPT-6 Astra ressemble à la direction d’un orchestre.

J’apporte la vision, le contexte commercial, l’architecture et le discernement. Je décide de l’objectif. Je dirige le travail, interroge les résultats et fais avancer les éléments vers un produit cohérent. Mais je peux désormais travailler avec des agents qui m’aident à réfléchir aux problèmes et à avancer à une vitesse que j’aurais à peine pu imaginer.

L’extraordinaire, c’est la continuité. Je peux passer de la stratégie à l’architecture, de l’architecture à la réalisation et d’un problème à une tentative de solution sans placer chaque transition dans la file d’attente de quelqu’un d’autre.

Je reste responsable de vérifier que le résultat a du sens. Mon expérience compte. Les tests aussi. Mais ma capacité à agir sur la base de cette expérience a radicalement changé.

Au fil des ans, j’ai travaillé avec des ingénieurs exceptionnels qui semblaient vingt ou cinquante fois plus productifs que leurs pairs. Ils pouvaient transformer un projet. Ils étaient aussi rares, coûteux et parfois difficiles à intégrer à une équipe. Une production individuelle brillante ne rendait pas toujours l’organisation entière plus efficace.

Imaginez maintenant diriger un orchestre entier où cette capacité serait disponible partout. C’est l’analogie la plus proche de ce que je vis. Je peux poursuivre une idée tant qu’elle est encore vivante dans mon esprit, au lieu de voir son énergie se dissiper dans les transferts, la planification et les négociations.

L’investissement consacré à entraîner ces modèles est arrivé sur mon bureau sous forme de capacité utile. L’intelligence, la réactivité et la qualité de la collaboration changent ce que je peux tenter.

Voilà pourquoi les articles sceptiques m’impatientent, même lorsque je comprends l’inquiétude qui les motive.

L’article de Jonathan Weil dans le Wall Street Journal demande ce qui arrive lorsque les entreprises dépendantes du financement extérieur ne peuvent plus l’obtenir. Le récit de CNBC sur l’avertissement de Michael Burry interroge la capacité des revenus à soutenir les dépenses d’investissement.

Ce sont de vraies questions d’entreprise. J’ai levé des fonds et géré des budgets. Je comprends que la trésorerie puisse s’épuiser alors qu’un produit reste prometteur.

Heather Stewart dans le Guardian s’inquiète de la dette et des engagements futurs de calcul qui pourraient diffuser les pertes entre des entreprises liées. Ingmar Rentzhog dans Forbes décrit comment les pertes de l’IA pourraient se combiner à des chocs énergétiques et climatiques pour provoquer une crise du crédit. Le reportage australien d’ABC News questionne les centres de données financés par la dette et l’arrivée de l’inflation avant les gains de productivité. Ces arguments méritent d’être examinés pour eux-mêmes.

Je ne peux pas affirmer que chaque centre de données rentabilisera son coût. Je ne peux pas affirmer que chaque investisseur a payé le bon prix. Je m’attends à des faillites, à de l’argent gaspillé et à des fortunes qui s’inversent.

Je construisais des entreprises web à l’époque du krach des dot-com. Des entreprises ont échoué. Le web a continué à devenir indispensable. Un mauvais investissement pouvait coexister avec une invention extraordinaire.

Si une entreprise d’IA échoue, son échec nous dira quelque chose sur son financement, son exécution ou son marché. Il n’effacera pas la capacité productive déjà accessible à des gens comme moi.

Les critiques portant sur l’utilité sont plus proches du cœur de mon désaccord.

Le récit de Business Insider sur le scepticisme de Steve Hanke réunit des doutes sur les modèles de langage et sur des prévisions de revenus spectaculaires.

Je n’ai pas besoin qu’un modèle atteigne une intelligence humaine dans toutes ses dimensions pour qu’il transforme mon travail. J’ai besoin qu’il m’aide à résoudre de vrais problèmes. C’est déjà le cas.

L’article de Fortune sur Kara Swisher met l’accent sur le rejet des expériences artificielles et le désir de liens humains authentiques.

Je partage ce désir. J’utilise l’IA pour aider à construire un produit utile, dont le but vient de moi. L’ambition humaine reste au centre du travail.

Dans Entrepreneur, Solo Ceesay affirme que la révolution relève surtout du marketing, invoquant des effets mesurés limités et une demande faible.

Je peux admettre que beaucoup d’organisations n’ont pas encore changé leur façon de travailler. Mon expérience me montre ce qui devient possible lorsque quelqu’un ayant une connaissance approfondie du domaine prend ces outils au sérieux et réorganise le travail autour d’eux. Je pense que beaucoup d’autres découvriront cette possibilité.

Et le commentaire de Sanjot Malhi dans Fortune, malgré son titre sceptique, fait une distinction que j’apprécie : beaucoup d’entreprises de productivité par l’IA pourraient ne pas posséder d’avantage durable, tandis que l’IA elle-même a un potentiel immense.

Je suis d’accord. Une multitude de produits faibles ne réduit pas la puissance disponible pour celui qui sait quoi construire.

Mes trente ans d’expérience ont pris davantage de valeur pour moi, car je peux en mobiliser une plus grande part. L’architecture, le jugement produit, le leadership et la capacité à reconnaître une mauvaise réponse comptent. L’IA donne à ces capacités une portée beaucoup plus large.

Voilà l’occasion que j’aimerais voir davantage de gens reconnaître.

Pensez à la personne qui a une idée utile mais n’a jamais pu financer une équipe. Au spécialiste qui comprend un problème sans avoir eu les moyens de construire une solution. À la petite entreprise qui supporte un système inadapté parce que son remplacement dépasse son budget.

« Combien d’idées sont restées prisonnières du coût de leur réalisation ? »

Je crois que nous commençons à abaisser cette barrière à une échelle à peine imaginable. Davantage de gens pourront essayer. Davantage d’expériences seront possibles. Certaines échoueront. D’autres deviendront des produits, des entreprises et des façons de travailler auxquelles nous n’avons pas encore donné de nom.

Il y aura des bouleversements. Les personnes inquiètes pour leur emploi méritent mieux qu’une promesse enthousiaste. Nous devrons apprendre de nouvelles compétences, repenser les organisations et décider comment faire participer davantage de gens à cette occasion. Mais réduire toute l’histoire aux licenciements ignore l’autre côté de l’équation : la nouvelle capacité à créer.

Lorsque je fais une comparaison aussi vaste que la révolution industrielle, c’est de cela que je parle. Le coût et la vitesse de transformation de l’intention humaine en travail utile changent. Dans mon coin du monde, je le ressens déjà.

Je ne vous demande pas d’acheter une action particulière. Je vous demande de participer. Apportez un vrai problème. Apprenez à diriger les outils. Faites entrer votre expérience dans la conversation. Allez assez loin pour voir ce qui se passe lorsque la technologie rencontre un travail que vous comprenez.

Décidez ensuite si tout cela relève surtout du marketing.

J’ai passé ma carrière à reconnaître des possibilités avant qu’elles ne paraissent évidentes. Je l’ai aussi consacrée au travail pénible nécessaire pour transformer ces possibilités en produits. Pour la première fois, la capacité dont je dispose rejoint l’étendue de ce que je peux imaginer.

Voilà pourquoi ce moment me passionne autant.

Je suis dans le fauteuil du chef, et l’orchestre a commencé à jouer.

L’IA n’est pas une bulle.

Nous sommes au début de quelque chose de bien plus grand que ce que nous pouvons encore voir.