AI는 거품이 아니다

2026년 10월 1일

브라이언 홀먼 · Dezota LLC 창업자 겸 CEO

아이디어를 작동하는 소프트웨어로 만드는 데 무엇이 드는지 저는 압니다.

저는 벤처 자금을 조달하고, 회사를 세우고, 플랫폼을 설계하고, 엔지니어를 채용했습니다. 제품이 무엇을 해야 하는지 아는 것과 실제로 그렇게 작동하게 만드는 것 사이의 길고 비싼 거리를 살아왔습니다. 30년 넘게 키보드, 아키텍처 다이어그램, 경영진 사무실을 오갔습니다. 프로그래머, 웹 아키텍트, 최고기술책임자, 최고제품책임자, 최고운영책임자, 사장, CEO를 맡았습니다.

그래서 지금 AI와 함께 경험하는 것이 이전의 어떤 경험과도 다르다고 말할 때, 저에게는 비교할 근거가 있습니다.

AI 에이전트와 일하면서 한 달도 안 되는 기간에, 예전 같으면 약 50명의 팀과 1년이 걸렸을 법한 진전을 이루었다고 느낍니다.

다시 읽어 보세요.

이것은 제 작업에 대한 제 평가입니다. 통제된 실험도, 누구나 같은 결과를 얻는다는 주장도 아닙니다. 하지만 저는 그 일을 압니다. 결정, 의존 관계, 엔지니어링 노력, 아이디어와 구현 사이를 가로막던 회의를 압니다.

“저는 그 거리가 무너지는 것을 보고 있습니다.”

이 변화를 생산성 100배 향상이라고 표현할 때, 그 자리에 앉아 느끼는 규모를 전달하려는 것입니다. 조금 더 빨라졌다는 말로는 턱없이 부족합니다. 더 좋은 자동 완성이라는 말로도 부족합니다.

이것은 다른 방식으로 만드는 일입니다.

AI가 과장되었고, 거품이 곧 터지며, 돈이 너무 많이 쓰이고, 경제적 재앙으로 향할 수도 있다는 기사를 읽습니다. 일부는 진지한 질문을 던집니다. 하지만 그 경고가 기술 자체에 대한 판결이 되면, 제 눈앞에서 일어나는 일을 놓칩니다.

AI는 거품이 아닙니다.

제 평생 만난 것 중 인간의 생산 능력을 가장 중대하게 확장하는 기술이라고 생각합니다.

1982년 여름, 열한 살 때 저는 가축 품평회에서 소를 팔아 번 500달러를 첫 컴퓨터에 썼습니다. 어머니는 돈 낭비라고 생각하셨습니다. 프로그래밍을 시작하며 이것이 미래라고 생각했습니다. 아버지처럼 농부가 되고 싶지 않았습니다. 이 일을 하고 싶었습니다. 열네 살에 첫 소프트웨어 애플리케이션을 팔았습니다.

1988년 가을 BYU 신입생 때 교재가 없는 세계사 수업을 들었습니다. 교수는 강의했고 다른 학생들은 노란 메모지에 적으며 따라가려 애썼습니다. 저는 고등학교 때 산 Tandy Model 102 휴대용 컴퓨터가 있었습니다. 분당 100단어를 입력했습니다. 친구들은 제 필기 사본을 부탁했습니다.

노트북을 수업에 가져오는 것이 흔해지기 훨씬 전부터 그 기기의 쓰임새를 볼 수 있었습니다.

이후 BYU 해럴드 B. 리 도서관의 프로그래머로 Gopher를 사용하던 중 DEC Alpha 워크스테이션에 Mosaic을 내려받았습니다. 그래픽 웹을 처음 본 것은 잊지 못할 순간이었습니다. 이 웹이라는 것은 정말 멋져질 거라고 생각했습니다.

1994년 1월 도서관의 첫 웹사이트를 만들고 특별 소장 자료를 온라인에 올렸습니다. 이후 웹이 애플리케이션을 만드는 공간이 되어 가던 때 Instant JavaScript를 공동 집필했습니다.

Novell에서는 네트워크 대기업을 웹 시대로 이끌기 위해 4년을 보냈습니다. 온라인 상거래를 만들고 NetWare가 웹을 더 잘 활용하도록 노력했으며 수상 경력의 인트라넷을 개발했습니다. 회사가 하는 일에 웹을 녹여 넣고 싶었습니다.

제 관점에서 조직은 과거에 너무 매달려 있었습니다. 기회를 보는 일보다 모두를 그 방향으로 움직이는 일이 더 어려웠습니다.

그 뒤 WebMiles에 영입되었습니다. 첫 임원직이자 벤처 투자로 운영되는 스타트업에서의 첫 경험이었습니다. 보편적인 항공 마일리지 적립 프로그램을 만들기 위해 4,000만 달러를 조달했습니다. Kroger와 진행한 Ralphs 시범 사업은 우리가 충성도 효과라 부르던 현상을 보여 주었습니다. 고객들은 보상을 받으려고 가까운 슈퍼마켓을 지나 다른 곳으로 갔습니다.

저는 사업을 믿었습니다. 과도함도 보았습니다. 실제 제품에는 별 도움이 안 된다고 생각한 “친척 대여” 광고에 수백만 달러를 썼습니다. 우리도 닷컴 시대의 어리석음을 겪었습니다.

9월 11일 사건 이후 매출 약 70%를 차지하는 최대 고객 Kroger는 여행 홍보를 주저했습니다. 추가 자금이 있으면 그 중단을 버틸 수 있다고 믿었습니다. 투자자들은 자금을 주지 않았고 우리는 문을 닫았습니다.

저는 닷컴 붕괴의 희생양이 된 회사 안에 있던 사람입니다. 누군가 Pets.com을 언급하면 경고를 이해합니다. 동시에 고객 집중, 끔찍한 외부 충격, 계속할 의사가 없는 투자자 사이에 갇힌 유용한 아이디어도 기억합니다.

Geolux와 이후 PointeCast에서는 웹으로 교육을 제공했습니다. PointeCast에서는 수백만 달러의 벤처 자금을 조달하고, 학습관리시스템을 개발하고, 기술을 인수하며 전 세계 천 곳 이상의 고객을 지원했습니다.

이후 임원으로 7년 일한 뒤 경영자 MBA를 위해 BYU로 돌아갔을 때 첫 iPhone을 샀습니다. 친구들은 BlackBerry를 썼고 제가 터무니없는 가격을 냈다고 생각했습니다. 왜 그 iPhone에 그렇게 많은 돈을 쓰느냐고요? 제 답은 이랬습니다. 여러분, 믿어 주세요. iPhone은 미래입니다.

Close To My Heart에서는 온라인 사진 콜라주 및 디지털 스크랩북 플랫폼인 특허받은 Studio J의 수석 아키텍트였습니다. 연구개발에 수백만 달러를 투자하고 내부 팀을 보완할 민간 연구개발 회사를 투입했습니다. 그 도움을 받아도 출시를 준비하는 동안 아마 약 1년 정도 뒤처져 있었습니다.

큰 비전은 있었지만 실행은 대단히 어려웠습니다. 고객이 화면에서 보는 겉보기에는 단순한 경험 뒤에 얼마나 많은 노력이 있는지 압니다.

이후 글로벌 금융 시스템 현대화, 지리공간 분석, 글로벌 기업의 상거래 플랫폼 전환을 담당했습니다. Younique의 사장이 되었습니다. 지금은 Dezota로 돌아와 사람들이 투자를 이해하고 더 충분한 정보로 결정하도록 WealthProof를 개발하고 있습니다.

공통점은 낯선 무언가가 유용해지는 곳에서 반복해서 일했다는 것입니다.

또한 평생 같은 질문의 여러 버전을 들었습니다. 왜 거기에 돈을 쓰는가?

저는 초기 Palm Pilot 사용자였고 그 기능이 전화기로 옮겨 오자 Treo를 사용했습니다. 2013년 5월에는 Kickstarter Pebble 스마트워치를 받았습니다. 마음에 드는 시계 화면이 없어 Moontiles를 만들었습니다. 손목을 한 번 보면 알림을 정리할 수 있어 계속 휴대폰을 꺼내지 않아도 되었습니다.

Apple이 스마트워치 시장에 들어왔을 때 그것도 사용했습니다. Home Depot 계산대에서 손목을 흔들어도 작동하지 않아 설명서를 읽어야 했던 적도 있습니다. 일찍 쓴다는 것이 모든 기능이 명확하거나 모든 경험이 매끄럽다는 뜻은 아니었습니다. 미완성된 부분을 극복할 이유가 보인다는 뜻이었습니다.

Apple Vision Pro도 출시 때 샀습니다. 아직 발전 중입니다. 여전히 너무 무겁습니다. 하지만 놀랍고, 미래의 적어도 한 측면을 보여 준다고 믿습니다. 기기의 한계를 보면서도 왜 중요한지 알 수 있습니다.

그래서 Geoffrey Moore가 Crossing the Chasm에서 묘사한 초기 수용자에게서 제 모습을 봅니다. 그 기능이 무엇을 가능하게 하는지 보이기에 거친 부분을 감수할 수 있습니다.

오늘날 노트북과 스마트폰은 일상의 일부이고 스마트워치도 익숙합니다. 새로운 습관이 보통이 되기 전에는 얼마나 낯설게 보이는지 우리는 잊습니다.

AI에 대해서는 여전히 변화를 과소평가하고 있다고 생각합니다.

저는 JetBrains에서 이전 세대의 AI 코딩 도구를 써 봤습니다. 도움이 되었지만 때로는 제대로 할 때까지 같은 말을 스무 번 하는 느낌이었습니다. 유망하지만 답답한 도구와 일을 바꾸는 협력의 차이를 압니다.

ChatGPT-6 Astra와의 경험은 오케스트라를 지휘하는 느낌입니다.

저는 비전, 사업 맥락, 아키텍처, 판단을 제공합니다. 무엇을 이루려는지 결정합니다. 작업을 지휘하고 결과를 검토하며 각 부분이 일관된 제품으로 나아가게 합니다. 하지만 이제는 문제를 함께 고민하고 상상하기 어려웠던 속도로 일을 진전시키는 에이전트와 일할 수 있습니다.

놀라운 부분은 연속성입니다. 전략에서 아키텍처로, 아키텍처에서 구현으로, 문제에서 해결 시도로 넘어갈 때마다 다른 사람의 대기열에 넣지 않아도 됩니다.

결과가 타당한지 판단할 책임은 여전히 제게 있습니다. 경험이 중요합니다. 테스트도 중요합니다. 하지만 그 경험을 행동으로 옮기는 능력이 크게 달라졌습니다.

여러 해 동안 동료보다 스무 배, 쉰 배 더 생산적인 듯한 뛰어난 엔지니어들과 일했습니다. 그들은 프로젝트를 바꿀 수 있었습니다. 동시에 드물고 비싸며 때로는 팀에 맞추기 어려웠습니다. 뛰어난 개인의 성과가 항상 조직 전체를 더 효과적으로 만들지는 않았습니다.

이제 그런 능력이 모든 곳에 있는 오케스트라 전체를 지휘한다고 상상해 보세요. 제 경험에 가장 가까운 비유입니다. 인계, 일정 조정, 협상 속에서 아이디어의 에너지가 빠지는 것을 보는 대신, 아직 머릿속에 생생할 때 추진할 수 있습니다.

모델 훈련에 들어간 투자는 유용한 역량으로 제 책상에 도착했습니다. 지능, 대응력, 협력의 질이 제가 시도할 수 있는 일을 바꾸고 있습니다.

그래서 우려의 이유를 이해하면서도 회의적인 보도를 보면 조급해집니다.

Wall Street Journal의 Jonathan Weil 기사는 외부 자금에 의존하는 기업이 더 이상 조달할 수 없을 때 무슨 일이 생기는지 묻습니다. Michael Burry의 경고를 다룬 CNBC 보도는 수익이 자본 지출을 감당할 수 있는지 의문을 제기합니다.

이것들은 실제 사업 질문입니다. 저는 자금을 모으고 예산을 관리했습니다. 제품에 가능성이 남아 있어도 현금은 바닥날 수 있음을 압니다.

Guardian의 Heather Stewart는 부채와 향후 연산 자원에 대한 의무가 연결된 기업 사이로 손실을 퍼뜨릴까 우려합니다. Forbes의 Ingmar Rentzhog는 AI 손실이 에너지 및 기후 충격과 합쳐져 신용 위기를 일으킬 수 있다고 설명합니다. ABC News의 호주 보도는 부채로 지은 데이터센터와 생산성 향상보다 먼저 도착하는 인플레이션을 문제 삼습니다. 이 주장들은 그 자체의 논점에 따라 주목할 가치가 있습니다.

모든 데이터센터가 비용을 회수할 거라고 말할 수는 없습니다. 모든 투자자가 적정 가격을 지불했다고 말할 수도 없습니다. 기업이 실패하고 돈이 낭비되며 운이 뒤집히는 일이 있을 것으로 예상합니다.

저는 닷컴 붕괴 전후에 웹 사업을 만들었습니다. 기업들은 실패했습니다. 웹은 계속 필수적인 존재가 되었습니다. 나쁜 투자와 뛰어난 발명은 공존할 수 있었습니다.

AI 기업이 실패한다면 자금 조달, 실행, 시장에 관한 무언가를 알려 줄 것입니다. 하지만 저 같은 사람이 이미 활용하는 생산 능력을 지우지는 못합니다.

유용성에 대한 비판이 제 이견의 핵심에 더 가깝습니다.

Steve Hanke의 회의론을 다룬 Business Insider 보도는 언어 모델에 대한 의문과 놀라운 수익 전망에 대한 의문을 함께 제시합니다.

모델이 제 일을 바꾸기 위해 모든 측면에서 인간 수준의 지능에 도달할 필요는 없습니다. 실제 문제를 해결하도록 도와주면 됩니다. 지금 그렇게 하고 있습니다.

Kara Swisher를 다룬 Fortune 보도는 인공적인 경험에 대한 거부감과 진정한 인간적 연결에 대한 바람을 강조합니다.

저도 그 바람을 공유합니다. 제게서 나온 목적을 가진 유용한 제품을 만드는 데 AI를 사용합니다. 인간의 뜻은 여전히 일의 중심에 있습니다.

Entrepreneur에서 Solo Ceesay는 혁명의 대부분이 마케팅이라고 주장하며, 제한적인 측정 효과와 약한 수요를 지적합니다.

많은 조직이 아직 일하는 방식을 바꾸지 않았다는 것은 인정할 수 있습니다. 분야를 깊이 이해하는 사람이 이 도구들을 진지하게 받아들이고 일을 그 중심으로 재구성하면 무엇이 가능해지는지 제 경험이 보여 줍니다. 많은 사람이 그 가능성을 발견할 것이라 믿습니다.

또한 Fortune의 Sanjot Malhi 논평은 회의적인 제목에도 불구하고 제가 환영하는 구분을 합니다. 많은 AI 생산성 기업에 지속 가능한 우위가 없을 수 있지만 AI 자체에는 엄청난 잠재력이 있다는 것입니다.

동의합니다. 약한 제품으로 붐비는 시장이 무엇을 만들지 아는 사람에게 주어진 힘을 줄이지는 않습니다.

30년의 경험을 더 많이 활용할 수 있으니 제게 그 경험은 더 가치 있어졌습니다. 아키텍처, 제품 판단, 리더십, 나쁜 답을 알아보는 능력 모두 중요합니다. AI는 그 능력의 영향력을 훨씬 넓혀 줍니다.

더 많은 사람이 봤으면 하는 기회가 바로 이것입니다.

유용한 아이디어가 있지만 팀을 꾸릴 돈은 없었던 사람을 생각해 보세요. 문제를 이해하지만 해결책을 만들 자원은 없었던 전문가. 교체 비용을 감당할 수 없어 부적절한 시스템을 계속 쓰는 작은 기업.

“실행 비용의 장벽 뒤에 얼마나 많은 아이디어가 갇혀 있었을까요?”

우리는 거의 상상하지 못한 규모로 그 장벽을 낮추기 시작했다고 믿습니다. 더 많은 사람이 시도할 수 있습니다. 더 많은 실험이 가능합니다. 일부는 실패할 것입니다. 일부는 아직 이름도 없는 제품, 사업, 업무 방식이 될 것입니다.

혼란이 있을 것입니다. 일자리를 걱정하는 사람들에게는 밝은 약속 이상의 것이 필요합니다. 새로운 기술을 배우고 조직을 다시 생각하며 더 많은 사람을 이 기회에 참여시킬 방법을 결정해야 합니다. 하지만 전체 이야기를 해고로만 축소하면 반대편, 즉 새로운 창조 능력을 놓칩니다.

산업혁명만큼 큰 비유를 꺼낼 때 제가 뜻하는 것은 그것입니다. 인간의 의도를 유용한 작업으로 바꾸는 비용과 속도가 달라지고 있습니다. 제 세상의 한 구석에서는 이미 느낄 수 있습니다.

특정 주식을 사라고 말하는 것이 아닙니다. 참여하라고 말하는 것입니다. 실제 문제를 가져오세요. 도구를 지휘하는 법을 배우세요. 경험을 대화에 넣으세요. 이해하는 일과 기술이 만날 때 무슨 일이 생기는지 볼 수 있을 만큼 나아가세요.

그다음 대부분이 마케팅인지 판단하세요.

저는 가능성이 분명해지기 전에 알아보며 경력을 쌓았습니다. 그 가능성을 제품으로 만드는 고된 작업도 해 왔습니다. 처음으로 제가 활용할 수 있는 역량이 상상력의 폭을 따라잡고 있습니다.

그래서 이 순간에 이토록 열정적입니다.

저는 지휘자의 자리에 앉아 있고, 오케스트라는 연주를 시작했습니다.

AI는 거품이 아닙니다.

아직 볼 수 있는 것보다 훨씬 큰 무언가의 시작에 서 있습니다.